Caso práctico del modelo original y el modelo revisado

En esta ocasión presento un caso práctico y los resultados obtenidos al aplicar tanto el modelo normativo original de Vroom-Yetton como el modelo revisado de Vroom-Jago para la toma de decisiones.

Espero que el ejemplo a continuación sea útil tanto para darnos una idea más clara de la aplicación del modelo como de la diferencia entre el modelo original y el revisado.

Imaginemos una situación en el que una empresa se ve enfrentada a una decisión de naturaleza estratégica: afrontar un proceso de renovación o perder competitividad. Ante esta situación, la alta dirección debe decidir sobre la conveniencia de una reestructuración general de la compañía, que implica la introducción de nuevas tecnologías en diversas áreas de la organización como son producción, comercialización y administración. Esta reestructuración afectará al personal de dichas áreas, el cual: a) puede ser despedido (por una reducción de plantilla); b) puede ser trasladado (por ajustes entre secciones); o c) puede permanecer en su puesto, con la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias técnicas (lo cual requiere un proceso de formación).

Respondiendo las preguntas del modelo normativo original obtenemos lo siguiente:

1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución? Sí
2. Como líder, ¿tiene usted suficiente información para tomar la decisión por sí mismo? Sí 
3. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado y tiene soluciones reconocidas? No
4. ¿Los miembros del equipo deben aceptar la decisión para que funcione? Sí
5. Si toma la decisión por usted mismo, ¿está seguro que el grupo la aceptará? No 
6. ¿Están alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted trata de alcanzar? No
7. ¿Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisión a tomar? Sí

Resultado Modelo Original: Estilo Consultivo II (C2) - El líder comparte el problema con sus subordinados como un grupo, recopilando sus ideas y sugerencias. Nuevamente, el líder toma la decisión final, que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados. 

  

Ahora, aplicando las preguntas del modelo revisado obtenemos lo siguiente:

RC - Requisito de calidad	¿Qué importancia tiene la calidad técnica de la decisión?	Importancia Media
RCP - Requisito de compromiso	¿Qué importancia tiene el compromiso de los subordinados con la decisión?	Mucha importancia
IL - Información del líder	¿El líder tiene suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?	Probablemente Sí
EP - Estructura del Problema	¿Está bien estructurado el problema?	Probablemente No
PCP - Probabilidad de Compromiso	Si la decisión fuera exclusivamente suya ¿existe una seguridad razonable de que los subordinados se comprometerían con dicha decisión?	Probablemente No
CO - Congruencia de objetivos	¿Comparten los subordinados los objetivos empresariales que se pretenden alcanzar por medio de la resolución de este problema?	Probablemente Sí
CS - Conflicto de los subordinados	¿Es probable que se produzca un conflicto en los subordinados respecto a las soluciones preferidas?	Probablemente Sí
IS - Información de los subordinados	¿ Disponen los subordinados de suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?	Quizá
AT - Apremios de tiempo	¿Existe un grave apremio de tiempo que limita las posiblidades de intervención de los subordinados?	No
DG - Dispersión geográfica	¿Resulta prohibitivo el costo de reunir a aquéllos de los subordinados que se encuentran geográficamente dispersos?	No
MT - Motivación-tiempo	¿Qué importancia tiene para usted minimizar el tiempo que se tarda en tomar la decisión?	Poca importancia
MD - Motivación-desarrollo	¿Qué importancia tiene para usted maximizar las oportunidades de desarrollo de los subordinados?	Mucha importancia

Resultado Modelo Revisado: Estilo Grupo II (G2) - El líder comparte la situación con sus subordinados como grupo. El grupo define alternativas y logra el consenso. El líder facilita el proceso y ayuda al consenso de la decisión final.

Utilizando el criterio de la eficacia general, el estilo más adecuado es el Grupo II (G2) con una puntuación de 4.43, seguido del Consultivo II (C2) con un valor de 4.29.  

Como vemos, con los cambios en el modelo revisado, ha variado el estilo recomendado, siendo más adecuada la toma de decisión implicando al personal y permitiéndole influir en el resultado, para evitar los problemas que implicaría una decisión impuesta por un superior, y que les afecta directamente.

Conclusiones finales

En relación a la aplicación tanto del modelo normativo como del modelo revisado, es importante recalcar que no deben considerarse como fórmulas magistrales sino que sirven más bien para mejorar la capacidad de análisis del problema planteado, sobre todo si se trata de decisiones complejas o relativas a grandes cambios en la organización (problemas no estructurados), y no a decisiones rutinarias. Se trata de modelos que contribuyen a realizar una mejor valoración de la situación al considerar aspectos diversos y analizarlos.

Otra observación importante es que los modelos no son perfectos, es decir, no incluyen todas las posibles contingencias que afectan una situación, y por otra parte resultan más complejos, al incluir más variables que otros modelos, sobre todo en el caso del modelo revisado, que requiere el uso de funciones matemáticas. Sin embargo, si se tiene un programa para facilitar la aplicación del modelo revisado, puede ser una herramienta útil en la toma de decisiones, sobre todo porque lleva al líder a prestar atención sobre aspectos que tal vez no hubiese considerado sin este modelo.

Fuente:
Abad Guerrero, Isabel María. El líder y la toma de decisiones: análisis a través del modelo normativo y su revisión. Revista "Cuadernos de Ciencias Económicas y Empresariales", 1997 Jul-Dic; 21 (33) 

Modelo Normativo Revisado

He mencionado anteriormente que el Modelo Participativo del Líder, comunmente conocido como Modelo Normativo para la toma de decisiones, fue elaborado originalmente por Vroom y Yetton en 1973 y revisado en los noventa por Vroom y Jago. En esta ocasión compartiré con ustedes el modelo normativo revisado, el cual trata de mejorar el modelo original para la toma de decisiones.

En el modelo revisado, Vroom y Jago introducen un mayor número de variables situacionales y establecen un abanico más amplio de respuestas a cada pregunta. La revisión implicó los siguientes cambios:

• Las contingencias contempladas aumentaron de 7 a 12
• Las preguntas que las representaban cambiaron en su formulación
• Se ha sustituido la palabra aceptación de los subordinados por el término compromiso
• Las respuestas se ampliaron de 2 a 5 para la mayoría de las contingencias como se muestra a continuación: 

RC - Requisito de calidad
¿Qué importancia tiene la calidad técnica de la decisión?
1. No es importante, 2. Poca importancia, 3. Importancia Media, 4. Mucha importancia 5. Importancia fundamental

RCP - Requisito de compromiso
¿Qué importancia tiene el compromiso de los subordinados con la decisión?
1. No es importante, 2. Poca importancia, 3. Importancia Media, 4. Mucha importancia, 5. Importancia fundamental

IL - Información del líder
¿El líder tiene suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?
1. No, 2. Probablemente No, 3. Quizá, 4. Probablemente Sí, 5. Sí

EP - Estructura del Problema
¿Está bien estructurado el problema?
1. No, 2. Probablemente No, 3. Quizá, 4. Probablemente Sí, 5. Sí

PCP - Probabilidad de Compromiso
Si la decisión fuera exclusivamente suya ¿existe una seguridad razonable de que los subordinados se comprometerían con dicha decisión?
1. No, 2. Probablemente No, 3. Quizá, 4. Probablemente Sí, 5. Sí

CO - Congruencia de objetivos
¿Comparten los subordinados los objetivos empresariales que se pretenden alcanzar por medio de la resolución de este problema?
1. No, 2. Probablemente No, 3. Quizá, 4. Probablemente Sí, 5. Sí

CS - Conflicto de los subordinados
¿Es probable que se produzca un conflicto en los subordinados respecto a las soluciones preferidas?
1. No, 2. Probablemente No, 3. Quizá, 4. Probablemente Sí, 5. Sí

IS - Información de los subordinados
¿Disponen los subordinados de suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?
1. No, 2. Probablemente No, 3. Quizá, 4. Probablemente Sí, 5. Sí

AT - Apremios de tiempo
¿Existe un grave apremio de tiempo que limita las posiblidades de intervención de los subordinados?
1. No, 5. Sí

DG - Dispersión geográfica
¿Resulta prohibitivo el costo de reunir a aquéllos de los subordinados que se encuentran geográficamente dispersos?
1. No, 5. Sí

MT - Motivación-tiempo
¿Qué importancia tiene para usted minimizar el tiempo que se tarda en tomar la decisión?
1. No es importante, 2. Poca importancia, 3. Importancia Media, 4. Mucha importancia, 5. Importancia fundamental

MD - Motivación-desarrollo
¿Qué importancia tiene para usted maximizar las oportunidades de desarrollo de los subordinados?
1. No es importante, 2. Poca importancia, 3. Importancia Media, 4. Mucha importancia, 5. Importancia fundamental

Para obtener el estilo único que debe utilizarse, el modelo revisado trabaja con una serie de funciones matemáticas que permiten determinar:

1. La eficacia general (Eg): Consiste en considerar, junto con la eficacia de la decisión (Ed), dos criterior más afectados por el grado de participación, es decir los efectos positivos (Desarrollo) y los efectos negativos (Costo) del proceso de decisión:

Eg = Ed + Desarrollo - Costo

2. La eficacia de la decisión (Ed): Una decisión será más eficaz cuanto mayor sea la calidad de esa decisión (Cd), es decir se tome con  mayor nivel de información, cuanto mayor sea el compromiso de los subordinados con la decisión (CPd) y cuanto menor la penalización por el tiempo consumido en la decisión (PTd)

Ed = Cd + CPd - PTd



En mi siguiente blog les compartiré un ejemplo práctico que nos permite entender claramente la diferencia en el resultado utilizando el modelo original y el modelo revisado, no se lo pierdan!

Fuente:
Abad Guerrero, Isabel María. El líder y la toma de decisiones: análisis a través del modelo normativo y su revisión. Revista "Cuadernos de Ciencias Económicas y Empresariales", 1997 Jul-Dic; 21 (33)  

Utilización del Método de Liderazgo Participativo

En esta ocasión les comparto el resultado de un estudio de investigación llamado "Método de Problemas Recordados" que se realizó para identificar cómo se conducen en la realidad los directivos, que consideraciones influyen en sus decisiones y en qué grado comparten esas decisiones con sus subordinados.

Se pidió a mas de 500 directivos que recordaran algún problema que hubiesen tenido que resolver recientemente y que indicasen que tipo de proceso de la serie factible del Modelo de Liderazgo Participativo habían aplicado. Luego debían contestar las preguntas correspondientes a los 7 atributos del modelo:

• Importancia de la calidad en la decisión
• Grado de información o destreza que posee el líder para llegar a una solución por si solo
• Grado de estructuración del problema
• Grado en que la aceptación de los subordinados es crítico para la puesta en marcha eficaz de la solución
• Probabilidad de aceptación por parte de los subordinados
• Grado de motivación de los subordinados para alcanzar las metas como se plantean en los objetivos del problema
• Grado del conflicto potencial entre los subordinados respecto a las soluciones

Conclusiones

Los directivos utilizan procesos de decisión que permiten más participación:

• cuando no cuentan con toda la información
• cuando el problema no está estructurado
• cuando la aceptación es crítica o cuando la probabilidad de aceptación es baja
• cuando las metas de los subordinados son congruentes con las de la empresa

Fuente:

Vroom, V. UN NUEVO ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS

Fundamentos del Modelo

Revisando sus comentarios a mis entradas anteriores a este blog, veo que se destaca la importancia del coaching y el liderazgo en la toma de decisiones. Por ello, y con el objetivo de contribuir al intercambio de opiniones e ideas, creo que en esta ocasión vale la pena profundizar en los fundamentos sobre los que se construyó el modelo.

Me parece que lo más interesante sobre el modelo propuesto originalmente por Vroom y Yetton, y mejorado posteriormente por Vroom y Jago, es que no sólo se trata de un modelo de toma de decisiones, sino que además es el modelo más reciente de liderazgo situacional. Incluso encontrarán que además de identificarlo como el Modelo Normativo de Decisiones también se le conoce como Modelo Participativo del Líder, ya que relaciona el estilo de liderazgo con la participación en la toma de decisiones.

Al igual que otros modelos de liderazgo, en este modelo el interés se centra principalmente en los comportamientos del líder más que en sus motivaciones. Su interpretación de la situación es bastante amplia al tener en cuenta características de los subordinados, de la tarea, y del contexto de trabajo.

Sin embargo, a diferencia de otros enfoques contingentes, la propuesta de Vroom y sus colaboradores no pretende cubrir todo el abanico de conductas del líder ya que intenta relacionar explícitamente el estilo de liderazgo con la participación en la toma de decisiones, con la forma en la que los directivos comparten su poder y reciben la influencia de quienes trabajan con ellos.

También es diferente la conceptualización que se hace de la situación que se entiende como un problema de decisión para el líder. En el modelo de Fiedler la clave está en la posibilidad de adaptar la situación a las cualidades del líder, en Hersey y Blanchard en la madurez de los empleados. En el modelo Vroom-Yetton-Jago, cada situación debe tomarse en cuenta por el directivo a la hora de optar por un determinado estilo.

El modelo pretende establecer reglas sobre cómo será la forma y grado de la participación en las decisiones según los diferentes tipos de situaciones grupales.

Vroom plantea 3 tipos de estilos de toma de decisiones de un líder, los cuales identifica con letras como sigue:

·         A ( autocratico )

·         C ( consultivo )

·         G ( grupal )

Hay variantes de los procesos de decision que se identifican al agregarles numeros romanos. Constituyen la llamada Serie factible de 5 procesos de decision a tomar por un líder, de los cuales 2 son autocráticos (AI y AII), 2 son consultivos (CI y CII) y 1 es grupal (GI)

El objetivo es ayudar a los líderes a definir el proceso más efectivo para la toma de decisiones en cada situación y a utilizar técnicas participativas tan frecuentemente como sea posible tomando en cuenta que la eficacia del proceso depende tambien de otros factores o atributos que se relacionan con la situacion o el problema mismo.

Estos atributos son los elementos básicos del modelo y permiten diagnosticar rápida y acertadamente una situación respondiendo a 7 preguntas especificas. La respuesta a estas 7 preguntas genera el árbol de decision que nos lleva a 14 tipos diferentes de problemas, para los cuales el modelo recomienda un proceso de toma de decisiones ( A, C o G con sus variantes ).

Aún cuando existen pruebas de que el modelo es efectivo, se considera complejo para aplicarlo cotidianamente. Sin embargo, su ventaja es que es consistente con lo que se sabe sobre los beneficios de la participación de los subordinados en la toma de decisiones.

Fuentes:

Ivancevich, J. y Matteson, M. Leadership: New Concepts and Applications. Mc Graw Hill, USA, 1999

Vroom, V. Un nuevo enfoque para la toma de decisiones por parte de los directivos

http://elergonomista.com/15en35.html

Herramientas para el Modelo Vroom-Yetton-Jago para la Toma de Decisiones

Profundizando en este modelo para la toma de decisiones, he encontrado algunas herramientas útiles para ponerlo en práctica y mejorar nuestro entendimiento:


Reglas para mejorar la calidad de la decisión
Existen varias reglas que permiten ir descartando procesos que no son recomendables para ciertos tipos de problemas:

 1.  Evite el uso del proceso AI cuando:

a.        El líder carece de la información necesaria.

 2.  Evite el uso del proceso GII cuando:

a.        Los subordinados no comparten los objetivos de la organización.

b.        Los subordinados no tienen la información necesaria.

 3.  Evite el uso de los procesos AII y CI cuando:

a.        El líder carece de la información necesaria.

b.        El problema no está estructurado.

 4.  Avance hacia el proceso GII cuando:

a.        El líder carece de la información necesaria.

b.        Los subordinados comparten los objetivos de la organización.

c.        Existe un conflicto entre los subordinados respecto a las soluciones preferidas

Software para aplicar el árbol de decisión
Existe un programa sencillo que permite obtener automáticamente el proceso o estilo de liderazgo a aplicar en la solución de un problema, respondiendo cada una de las preguntas del árbol de decisión. 

http://www.yitsplace.com/Programming/case_3.htm


Test con Casos prácticos
Para mejorar nuestro entendimiento del modelo de decisión, encontré un test en internet que presenta 3 casos prácticos en donde se debe responder cada una de las preguntas del modelo para finalmente identificar el estilo de liderazgo o proceso más adecuado.
Les recomiendo realizar el test con la opción "Practice Mode", ya que obtendrán al final de cada pregunta una evaluación inmediata de su respuesta y la justificación.

http://www.mhhe.com/business/management/buildyourmanagementskills/updated_flash/topic16c_tyk/quiz.html


Mis reflexiones

Al aplicar el modelo en una situación particular que estoy enfrentando en mi trabajo, resulta todavía más evidente que el modelo es sólo una guía y que muchas veces las circunstancias pueden ser tan diferentes que la respuesta a cada pregunta del modelo debe seleccionarse con cuidado de acuerdo a la situación.

Así mismo, me ha permitido reflexionar sobre la importancia que tiene en ciertos casos involucrar a los subordinados en las decisiones para lograr los siguientes beneficios:

• Obtener información detallada: En muchas ocasiones el líder no tiene disponible información específica sobre un problema y las posibles alternativas de solución por lo que involucrar a los subordinados puede permitirle no sólo encontrar alternativas de solución diferentes sino también innovadoras o incluso más efectivas
• Obtener compromiso con los resultados: Al incluir a los subordinados en la toma de decisiones se obtiene como resultado un mayor compromiso del equipo en la solución al problema y la obtención de buenos resultados.
• Mejorar la aceptación de las soluciones: Aún cuando los subordinados sólo participen en el proceso "Consultivo" del modelo y el líder tome la decisión final, su participación promueve una mayor aceptación de la solución ya que al menos se tomaron en cuenta sus puntos de vista.
• Promover apertura y motivación del equipo de trabajo: El involucrar a los subordinados en el proceso de toma de decisiones los motiva a trabajar con mayor cercanía al líder a la vez que promueve mayor apertura no sólo para proponer soluciones sino también para dar sus puntos de vista y poner en la mesa problemáticas que algunas veces los líderes no conocemos.

Modelo Vroom-Yetton-Jago para la Toma de Decisiones

La toma de decisiones acertadas es sin duda una de las actividades más importantes de un líder. Dado que las alternativas para abordar una situación particular pueden ser muy variadas, es importante determinar la forma más eficiente y efectiva para hacerlo.

Personalmente he enfrentado diversas situaciones en las que no ha sido siempre claro si es mejor tomar las decisiones con la participación, e incluso el consenso de mi equipo de trabajo, o si lo más adecuado es tomar las decisiones por mi misma. ¿Cuándo tomar un camino u otro? Encontré que el modelo Vroom-Yetton-Jago provee un marco de referencia que permite identificar el estilo de liderazgo más adecuado de acuerdo a la situación.

Este método fue propuesto en un inicio por Vroom y Yetton en 1973 y posteriormente se modificó por Vroom y Jago en 1988. Estudios subsecuentes han demostrado el modelo Vroom-Yago provee mayor precisión en el diagnóstico de la situación por lo que permite realizar una mejor elección de la alternativa para la toma de decisiones.


El modelo Vroom-Yago distingue 5 situaciones diferentes en la toma de decisiones y propone un algoritmo para determinar cuál proceso es conveniente utilizar.

Los 5 procesos

• Autocrático I (A1) - Usted mismo soluciona el problema o toma una decisión usando la infomración disponible
• Autocrático II (A2) - Usted obtiene la información necesaria de los subordinados. Ellos pueden o no saber por qué necesita dicha información. Ellos no definen la situación ni las alternativas, usted decide cuál es la solución al problema.
• Consultivo I (C1) - Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias, sin embargo usted toma la decisión final.
• Consultivo II (C2) - Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, recopilando sus ideas y sugerencias. Nuevamente, usted toma la decisión final, que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.
• Grupo II (G2) - Usted, como líder, comparte la situación con sus subordinados como grupo. El grupo define alternativas y logra el consenso. Su meta es facilitar el proceso y ayudarlos a coincidir en la decisión final. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás.

Las 7 preguntas

El modelo Vroom-Jago provee una serie de siete preguntas, que se hacen en orden, para determinar cuál de los 5 procesos anteriores se debe utilizar. Se trata de un proceso descriptivo que permite avanzar en el diagrama a continuación para determinar cuál es el proceso más apropiado en una situación determinada.

1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución?
2. Como líder, ¿tiene usted suficiente información para tomar la decisión por sí mismo?
3. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado y tiene soluciones reconocidas?
4. ¿Los miembros del equipo deben aceptar la decisión para que funcione?
5. Si toma la decisión por usted mismo, ¿está seguro que el grupo la aceptará?
6. ¿Están alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted trata de alcanzar?
7. ¿Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisión a tomar?

Considero que el modelo Vroom-Jagon es útil como una guía para la toma de decisiones en términos del nivel de involucramiento adecuado del equipo de trabajo dada una situación particular. Como apuntan los autores de este modelo, si bien no es conveniente tomar decisiones autocráticas cuando es crítico contar con la aceptación del equipo para lograr el resultado esperado, tampoco es adecuado involucrar al equipo en cada decisión pues conlleva un uso ineficiente de tiempo y recursos.

¿Qué opinan? ¿Creen que sea útil este modelo? Trataré de ponerlo en práctica esta semana y les compartiré mi experiencia, ojalá puedan hacer lo mismo y compartirme sus reflexiones.

Fuentes: http://www.decision-making-confidence.com/, http://www.eumed.net/libros/2007a/231/82.htm