Caso práctico del modelo original y el modelo revisado

En esta ocasión presento un caso práctico y los resultados obtenidos al aplicar tanto el modelo normativo original de Vroom-Yetton como el modelo revisado de Vroom-Jago para la toma de decisiones.

Espero que el ejemplo a continuación sea útil tanto para darnos una idea más clara de la aplicación del modelo como de la diferencia entre el modelo original y el revisado.

Imaginemos una situación en el que una empresa se ve enfrentada a una decisión de naturaleza estratégica: afrontar un proceso de renovación o perder competitividad. Ante esta situación, la alta dirección debe decidir sobre la conveniencia de una reestructuración general de la compañía, que implica la introducción de nuevas tecnologías en diversas áreas de la organización como son producción, comercialización y administración. Esta reestructuración afectará al personal de dichas áreas, el cual: a) puede ser despedido (por una reducción de plantilla); b) puede ser trasladado (por ajustes entre secciones); o c) puede permanecer en su puesto, con la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias técnicas (lo cual requiere un proceso de formación).

Respondiendo las preguntas del modelo normativo original obtenemos lo siguiente:

1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica una buena solución? Sí
2. Como líder, ¿tiene usted suficiente información para tomar la decisión por sí mismo? Sí 
3. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado y tiene soluciones reconocidas? No
4. ¿Los miembros del equipo deben aceptar la decisión para que funcione? Sí
5. Si toma la decisión por usted mismo, ¿está seguro que el grupo la aceptará? No 
6. ¿Están alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted trata de alcanzar? No
7. ¿Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisión a tomar? Sí

Resultado Modelo Original: Estilo Consultivo II (C2) - El líder comparte el problema con sus subordinados como un grupo, recopilando sus ideas y sugerencias. Nuevamente, el líder toma la decisión final, que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados. 

  

Ahora, aplicando las preguntas del modelo revisado obtenemos lo siguiente:

RC - Requisito de calidad	¿Qué importancia tiene la calidad técnica de la decisión?	Importancia Media
RCP - Requisito de compromiso	¿Qué importancia tiene el compromiso de los subordinados con la decisión?	Mucha importancia
IL - Información del líder	¿El líder tiene suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?	Probablemente Sí
EP - Estructura del Problema	¿Está bien estructurado el problema?	Probablemente No
PCP - Probabilidad de Compromiso	Si la decisión fuera exclusivamente suya ¿existe una seguridad razonable de que los subordinados se comprometerían con dicha decisión?	Probablemente No
CO - Congruencia de objetivos	¿Comparten los subordinados los objetivos empresariales que se pretenden alcanzar por medio de la resolución de este problema?	Probablemente Sí
CS - Conflicto de los subordinados	¿Es probable que se produzca un conflicto en los subordinados respecto a las soluciones preferidas?	Probablemente Sí
IS - Información de los subordinados	¿ Disponen los subordinados de suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?	Quizá
AT - Apremios de tiempo	¿Existe un grave apremio de tiempo que limita las posiblidades de intervención de los subordinados?	No
DG - Dispersión geográfica	¿Resulta prohibitivo el costo de reunir a aquéllos de los subordinados que se encuentran geográficamente dispersos?	No
MT - Motivación-tiempo	¿Qué importancia tiene para usted minimizar el tiempo que se tarda en tomar la decisión?	Poca importancia
MD - Motivación-desarrollo	¿Qué importancia tiene para usted maximizar las oportunidades de desarrollo de los subordinados?	Mucha importancia

Resultado Modelo Revisado: Estilo Grupo II (G2) - El líder comparte la situación con sus subordinados como grupo. El grupo define alternativas y logra el consenso. El líder facilita el proceso y ayuda al consenso de la decisión final.

Utilizando el criterio de la eficacia general, el estilo más adecuado es el Grupo II (G2) con una puntuación de 4.43, seguido del Consultivo II (C2) con un valor de 4.29.  

Como vemos, con los cambios en el modelo revisado, ha variado el estilo recomendado, siendo más adecuada la toma de decisión implicando al personal y permitiéndole influir en el resultado, para evitar los problemas que implicaría una decisión impuesta por un superior, y que les afecta directamente.

Conclusiones finales

En relación a la aplicación tanto del modelo normativo como del modelo revisado, es importante recalcar que no deben considerarse como fórmulas magistrales sino que sirven más bien para mejorar la capacidad de análisis del problema planteado, sobre todo si se trata de decisiones complejas o relativas a grandes cambios en la organización (problemas no estructurados), y no a decisiones rutinarias. Se trata de modelos que contribuyen a realizar una mejor valoración de la situación al considerar aspectos diversos y analizarlos.

Otra observación importante es que los modelos no son perfectos, es decir, no incluyen todas las posibles contingencias que afectan una situación, y por otra parte resultan más complejos, al incluir más variables que otros modelos, sobre todo en el caso del modelo revisado, que requiere el uso de funciones matemáticas. Sin embargo, si se tiene un programa para facilitar la aplicación del modelo revisado, puede ser una herramienta útil en la toma de decisiones, sobre todo porque lleva al líder a prestar atención sobre aspectos que tal vez no hubiese considerado sin este modelo.

Fuente:
Abad Guerrero, Isabel María. El líder y la toma de decisiones: análisis a través del modelo normativo y su revisión. Revista "Cuadernos de Ciencias Económicas y Empresariales", 1997 Jul-Dic; 21 (33)